La guía definitiva a las evaluaciones de 360 grados

¿Qué son las evaluaciones de 360 grados?

Las evaluaciones 360, también llamadas evaluaciones de feedback de varios evaluadores o de varias fuentes, son un mecanismo para recolectar feedback sobre el desempeño de un empleado.

A través de este proceso, se obtienen las opiniones de distintos evaluadores, como compañeros, gerentes y subordinados, además de una autoevaluación.

La evaluación 360 permite a los empleados recibir opiniones confidenciales y anónimas de las personas que trabajan con ellos.

¿Quién puede responder una evaluación de 360 grados sobre un empleado?

Las personas que respondan este tipo de evaluación deberían ser aquellas que trabajan directamente con la persona a evaluar. Esto puede incluir a supervisores, compañeros, subordinados, clientes y proveedores.

Las calificaciones varían según la ubicación del empleado en la organización. Algunas evaluaciones 360 se dedican a empleados con alto potencial de carrera (HiPO), líderes y ejecutivos, mientras que otras pueden apuntar al personal de base (por ejemplo, empleados de campo), líderes de primera línea o gerentes de nivel medio (por ejemplo, directores o vicepresidentes).

Los cuatro roles que no pueden faltar en toda evaluación 360

En toda evaluación de estas características, existen cuatro tipos de interesados principales. En primer lugar, hay un administrador que lleva adelante el proceso. Luego, un revisor brinda feedback y un empleado lo recibe. Y, por último, un gerente ayuda al empleado a utilizar la información recibida para mejorar su desempeño laboral. A continuación, se encuentra una guía sobre los cuatro roles y qué se espera de cada uno.

El administrador

Objetivo principal: ayudar al empleado a aprovechar al máximo el proceso de evaluación. La función del administrador no es ayudar a los gerentes a tener éxito o a las organizaciones a demostrar un alto compromiso del empleado. Su único interés está en mejorar el desempeño del empleado.

Es importante recordar que no se trata de una evaluación de desempeño, sino de una forma para que los evaluados identifiquen las oportunidades de desarrollo personal y se vuelvan mejores empleados.

Acciones principales:

• Comunica el proceso de evaluación 360 y sus ventajas.
• Se asegura de que el proceso sea claro y comprensible para los demás interesados.
• Lleva adelante la encuesta y recolecta el feedback. Las encuestas en línea son la manera más sencilla y rápida de hacerlo.
• Explica los resultados a los gerentes y les sugiere acciones.
• Habla con el empleado sobre las opiniones y le explica cómo puede aprovecharlas para su desarrollo futuro.
• Ofrece un plan de desarrollo al empleado o trabaja con el gerente para generarlo.

Quién suele cumplir este rol: puede ser un representante de Recursos Humanos, un tercero que se especializa en programas de evaluación 360 o, incluso, un software. Esto significa que la empresa puede llevar adelante un proceso automatizado de evaluación de este tipo con eficacia. No debería tratarse de los gerentes, ya que esto representa un conflicto de intereses con su rol de evaluadores y de gerentes en sí.

El empleado (es decir, el participante o la persona evaluada)

Objetivo principal: la meta de todo el proceso es ayudar al empleado a mejorar, de modo que su principio rector debería ser recibir el feedback con una mentalidad abierta, sin importar de si se trata de opiniones negativas o positivas.

Acciones principales:

• Selecciona a los revisores. Por lo general, deberían ser, al menos, un gerente, un compañero y un subordinado.
• Completa la autoevaluación.
• Recibe el feedback sin juzgar. Debe comprender que no es negativo ni positivo, solo la manera en que los demás perciben su trabajo.
• Elige qué acciones realizar con las opiniones recibidas. Es su elección si cambia o sigue haciendo lo mismo.
• Se centra en el feedback positivo y reflexiona sobre cómo mejorar.
• Trabaja con los administradores para generar un plan de desarrollo.
• Habla con su gerente sobre las opiniones recibidas.

Quién suele cumplir este rol: cualquier persona de la empresa puede recibir una revisión, pero es posible que la empresa no lleve a cabo una evaluación 360 para todos los empleados o que no incluya al equipo de liderazgo.

Los revisores (es decir, los evaluadores)

Objetivo principal: dar feedback sincero y constructivo sobre el empleado que tengan asignado evaluar. Mantener un tono profesional y pensar seriamente sobre la manera en que sus opiniones pueden ayudar al empleado a mejorar, ya sea que se trate de un compañero, un subordinado o un gerente.

Acciones principales:

• Revisan las preguntas que deben responder sobre el empleado.
• Dan su opinión sobre las personas que deben evaluar.
• Si se les asignó alguien que no conocen, informan esto al administrador.

Quién suele cumplir este rol: en teoría, cualquier persona puede ser un revisor. Sin embargo, el empleado seleccionará a los evaluadores según el rol que estos desempeñen. Por ejemplo, un representante de ventas con poca experiencia no puede pedirle feedback al director general. Solo puede pedir evaluación de gerentes de uno o dos niveles por encima de su rol. La mayoría de las empresas piden que el empleado seleccione entre 3 y 10 revisores, o que sea el administrador quien los asigne.

El gerente

Objetivo principal: dar feedback como uno de los revisores del empleado. Además, debe asegurarse de que la persona evaluada pueda aprovechar el proceso al máximo y utilice el feedback para su desarrollo. Como gerente, trabajará en conjunto con el administrador para generar planes de desarrollo para los miembros de su equipo. Después de que concluya la evaluación 360, deberá brindar su apoyo y asesoramiento a los empleados de bajo desempeño para que mejoren y a los buenos empleados para que pasen a ser excelentes. Esto permitirá mejorar la experiencia del empleado.

Acciones principales

• Da feedback sincero y constructivo, del tipo que daría con confianza en cualquier momento del año.
• Trabaja con el administrador para generar planes de desarrollo para los miembros de su equipo.
• Implementa un plan para ayudar a los miembros de su equipo a aprovechar la evaluación 360 al máximo.
• Sigue dando feedback y asesoramiento continuos después de que se ha completado la evaluación 360.

Quién suele cumplir este rol: el gerente directo del empleado evaluado.

Cómo implementar un sistema de evaluaciones de 360 grados

Las evaluaciones 360 están diseñadas para formar parte de un programa de capacitación y gestión del talento que tenga el objetivo de ayudar al personal a crecer y desarrollarse.

Sin embargo, es importante que sea adecuado a las necesidades específicas de la empresa. El propósito principal de las evaluaciones 360 siempre ha sido el desarrollo del empleado, pero, cada vez más, las empresas tienden a usarlas junto con los sistemas de evaluación de desempeño del empleado.

Paso 1: tener una visión clara de toda la organización

Una visión clara y una guía para la organización ayudan a que todos puedan trabajar en pro de un objetivo común.

Debería estar alineada con las prioridades del negocio y las metas de la organización, y todos los involucrados deberían comprenderla y compartirla ampliamente.

A partir de esa comprensión, es posible traducir la visión en competencias de liderazgo y descripciones de comportamientos que permitirán adecuarla a las necesidades particulares de la organización para el éxito presente y futuro.

Paso 2: comunicar con eficacia

Las evaluaciones de 360 grados son eficaces si todas las personas involucradas comprenden plenamente el proceso.

Al comunicarse con los evaluadores y los evaluados, es importante incluir lo siguiente:

• El propósito de la evaluación 360.
• Las pautas de confidencialidad.
• Cómo se utilizarán los datos.
• Qué comportamientos se evaluarán.

Los evaluadores deben recibir pautas claras sobre las maneras de adecuar las opiniones según la propia experiencia con la persona evaluada.

Es importante indicarles que eviten que una única experiencia opaque todas las demás y que den ejemplos específicos sobre lo que la persona evaluada hace bien, así como aquello que podría mejorar.

Junto con las invitaciones a responder la encuesta, es posible agregar información como los plazos del proceso, a quién se puede contactar en caso de tener preguntas, y descripciones de los próximos pasos.

Además, es posible llevar a cabo capacitaciones estructuradas para cada uno de estos grupos: evaluadores, empleados, participantes, asociados de Recursos Humanos.

Paso 3: ayudar a los empleados a elegir los evaluadores

Las personas correctas o “evaluadores de alta calidad” son aquellas que pueden brindar feedback significativo basado en interacciones valiosas.

Los evaluadores de alta calidad son aquellas personas que pueden brindar feedback significativo basado en interacciones valiosas.

Es importante asegurarse de que los evaluadores hayan trabajado lo suficientemente cerca con la persona evaluada para garantizar lo siguiente:

• Que la persona evaluada confía en el feedback recibido. Es más probable que valore las opiniones si confía en la credibilidad y los motivos de los evaluadores.
• Que pueden dar suficiente detalle en el feedback como para que sea significativo.

En la mayoría de los casos, los empleados deberían poder elegir a los evaluadores, en conjunto con su gerente o con un representante de Recursos Humanos.

De este modo, se podrán establecer las bases de las conversaciones de desempeño del empleado posteriores.

Preguntas para los empleados a la hora de elegir los evaluadores:

• ¿Esta persona tuvo suficientes oportunidades de observar su comportamiento o trabajar con usted?”
• ¿Esta persona comprende las expectativas y la naturaleza de su trabajo?
• ¿Siente confianza para hablar sobre el feedback con esta persona?

Se debe establecer una cantidad mínima y máxima de evaluadores esperados. Deberían ser suficientes como para proteger la confidencialidad de las opiniones, pero es importante mantener un equilibrio con el tiempo que puede llevar la evaluación 360. Mientras más evaluadores, más largo será el proceso.

Paso 4: asegurarse de hacer las preguntas correctas

Las preguntas abiertas que piden opiniones sobre el desempeño del empleado (ya sea bueno o malo) no sirven de mucho. Solo aportan un conjunto de datos desordenados. Hay mejores formas de preguntar.

Cada organización tiene características únicas, una cultura específica y una variedad de necesidades de liderazgo.

Es fundamental que el contenido de las evaluaciones 360 esté alineado con la manera en que se evalúa a los líderes (en términos generales).

Además del conocimiento, las habilidades y las capacidades que el empleado necesita para cumplir con sus objetivos y prioridades, es importante que sus fortalezas y debilidades complementen el modelo de crecimiento y desarrollo generales de la organización.

Paso 5: enviar, controlar e impulsar

Con la herramienta de evaluaciones de 360 grados, es mucho más fácil enviar la evaluación a cada participante.

Es necesario controlar el avance del proceso. Las fechas límite deben ser realistas y se deben cumplir. Si muchas personas tienen dificultades o no están cumpliendo con su parte, es posible que tenga que regresar al paso 2.

Paso 6: compartir y planificar

En este paso, se deben compartir los informes sobre el feedback obtenido con los empleados y ayudarles a crear un plan de acción para mejorar. Idealmente, esto debería hacerse en conjunto con el gerente de la persona evaluada, que le explicará las calificaciones y le sugerirá los pasos a seguir.

Es importante que las sesiones de evaluación de 360 grados mantengan un tono positivo. Deberían ser oportunidades para que el empleado aprenda y crezca, no momentos para reprenderlo.

Ventajas y desventajas de las evaluaciones de 360 grados

Cuando estas evaluaciones se llevan a cabo correctamente, tienen múltiples ventajas:

• Incrementan el autoconocimiento del empleado.
• Brindan una visión equilibrada de la organización y la estrategia, así como expectativas más amplias de crecimiento y desarrollo.
• Identifican las fortalezas y las debilidades en las habilidades del empleado para que pueda desarrollarlas o mejorarlas.
• Generan una cultura del feedback que permite una comunicación franca.
• Garantizan el éxito de los planes de sucesión.
• Generan un flujo óptimo de oportunidades de capacitación identificadas.

Cuando las evaluaciones de 360 grados se llevan a cabo de manera incorrecta, pueden tener diversas desventajas:

• Miedo a las represalias o temor a tener una mala relación laboral en el futuro.
• Que las personas se sientan abrumadas por la carga de trabajo del proceso.
• Costos elevados al necesitar consultores que faciliten el proceso.
• Falta de seguimiento, lo que genera desinterés ante la ineficacia del proceso.

Cómo aprovechar al máximo las evaluaciones de 360 grados

Mantener la confidencialidad

Si los empleados creen que sus respuestas no serán confidenciales, podrían no ser sinceros al dar feedback. También podrían temer represalias, que el proceso genere experiencias negativas o que la cultura organizacional pierda solidez.

Se debe garantizar que la confidencialidad sea inherente al proceso, que se mantenga y se comunique con claridad. Los evaluadores darán opiniones más útiles si saben que no se los podrá identificar personalmente.

Evaluar con cuidado los costos

No se trata solo de los costos financieros. También es necesario considerar el tiempo de dedicación del personal. El proceso debería tener parámetros definidos que incluyan la duración de la evaluación 360 y la cantidad de evaluadores.

No alcanza con escuchar, es necesario actuar

Es fundamental que las opiniones sean prácticas. El empleado debe poder acceder a recursos que le permitan mejorar a partir de las opiniones recibidas.

Si no se da seguimiento a los resultados del feedback, el proceso no tendrá razón de ser. Además, será perjudicial para los intentos futuros de llevar a cabo evaluaciones 360 eficaces, ya que los empleados dudarán de su utilidad.

Asegúrese de ofrecer los recursos necesarios para ayudarlos si los necesitan.